ERP流程重组常见错误攻略

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流程重组是ERP项目中的一个关键环节，此环节的成败直接关系到ERP项目实施顺利与否。但实际项目中往往最容易出问题的就在这个环节。企业应该如何把握流程重组？笔者总结了ERP流程重组的四大常见问题及解决办法与读者共享。

问题一：一把手“心”到“行”不到

　 　有些企业的高层管理者虽然意识到企业流程拖沓、烦琐，已经严重影响到企业的生产效率，但是由于经验不足等原因，他们无法对业务流程进行有效的改革，或者 对业务流程改变的时候只是简单地“合并同类项”、换汤不换药，没有实现对原有流程的增值、创新及突破，对企业的管理没有带来实质性的改进。尽管有流程再造 的“心”，但“行”却没有到来。

　　业务流程重组的目标是通过对业务流 程的再设计和重构，来推进企业的管理改革，提高生产效率，增加企业竞争力。而对于业务流程的再设计和重构，企业的一把手必定是流程重组的先驱者、推动者和 主导者，其他人无法担此重任。一把手坚定的信念和持久的热情是流程再造的动力源泉，是斩断流程重组中一切障碍的“倚天剑”，在重组过程中，只有一把手相信 自己并热衷于流程再造，他才能及时准确地把信息不断传达给员工，使流程再造成功进行。

　　在业务流程重组过程中，只有一把手积极推导并热衷于流程再造，才能及时准确地把自己的先进管理思路传达给员工，感染员工，使流程再造成功进行。让员工深刻的感受到一把手流程重组的信念，他们才会抛弃原由的成见，积极的投身到流程重组的浪潮中来。

问题二：员工“小九九” 流程再造热情不高

　 　在业务流程重组的过程中，员工会担心在新的流程体制下，自己会被冷落甚至淘汰，因此往往不同程度的出现不配合、甚至抵制的情绪。虽然流程重组是从上而下 的过程，员工只是执行者，但是，往往只有一线员工对流程重组才最有发言权。所以，如何调动一线员工的积极性，让他们从被动的执行者，到主动的参与进来，是 企业和ERP实施顾问要考虑的一个难题。只有他们的参与，流程重组的效果才会事半功倍。

　 　要成功进行流程重组，提高流程重组的效果，从上所述，就不能忽视员工，特别是一线员工的力量。要用制度、人情等手段，调动企业中每个部门及员工，改变他 们的本位主义观念。员工的认同及参与会使整个企业的业务流程在设计、改造和实施的过程中，发挥更高的效率，取得更好的成绩：

　　① 采取奖惩制度

　 　对一些提出比较好的建议的员工给予奖励，如物质奖励、培训机会、升级机会等。如海尔集团的做法不失为物质和精神奖励的典范。他们对提出流程改革建议并采 纳的员工，除了物质奖励外，对该流程还用员工的名字命名，“某某生产线”，“某某流程”，把他们的名字永远的印在企业发展的历史上，让他们感到无比的荣 耀，他们就会争先恐后的，提出改善型的建议。

　　② 主动听取一线员工的声音

　 　ERP项目实施中，部门经理常常会有一种莫名其妙的优越感，觉得自己比手下要强，羞于下问，万一被手下发现自己在某方面不如他们，会不服众。另一方面， 员工也怕自己的想法提出来后，不被接受，被人笑话，没面子。结果，做领导的不去问，做员工的又不主动说，两方相安无事，共享太平。最后受害的还是企业，往 往声势浩大的流程重组，到头来落得无功而返的下场。

问题三：业务部门游离在外 信息部门主导流程重组

　　很多企业的一把手，认为只要跟电脑有关的东西，就应该是信息部门来负责，就会认为流程重组就是流程电子化，让技术出身的信息部门员工作为流程重组的主导者，执行者，这些都是大错特错的想法。

　 　从成功的案例上来，成功的业务流程重组都是由业务部门而不是信息部门来执行的。尽管信息部门对信息化比较熟悉，但缺乏实际的业务经验，或者虽然懂得一些 管理理论，但是由于没有实际操作的经验，不能很好的把理论应用到实际的管理中去，由信息部门主导的业务流程重组，往往过于理想化，缺乏实际的操作性。因此 信息部门只能是流程重组的参与者，而不能是流程重组的主导者。

　　此 外，与ERP系统结合，也是流程重组时要考虑的因素。ERP系统能将企业的三大流（物流、资金流、现金流）有效的结合在一起。ERP系统不仅可以大幅度的 提高原有单个系统的效率，同时，还会巩固流程重组的效果，把书面的流程重组文件固化到实际的操作中去。实现企业信息快速处理、全方位的信息共享和实时传 输。

　　一般比较成熟的ERP提供商，都会提供一套标准的流程以供企业 参考。企业可在此基础上，针对企业有的每支作业，进行梳理。若有发现两者不符的地方，要比较分析，看看哪个更加符合企业的实际需求；在必要时，要征询顾问 的意见，若不安标准流程走的话，那可能会发生哪些错误。一般情况下，都是建议以标准流程为准，除非企业有非常充分的理由表明现行的流程更加适合企业。

问题四：流程重组行于皮毛 再造流程换汤不换药

　　有些企业一番流程重组下来，发现流程需要优化的地方是凤毛麟角。他们的流程真的这么完善了吗？其实不然。

　 　如到仓库领料需要先开单、再审核发料，此流程是最简单不够的流程，但是有些人会认为我们生产急，先开单来不及，先领料后补单才符合公司的实际情况，有些 甚至认为领这么一点材料还要走这么多手续麻烦。由于企业原由的不良流程已经深入人心，他们就会认为只有此流程才是最适合企业的，最优的。反而把本来的标准 流程当作是“外星人”，认为行不通。造成流程重组流于表面，不能触及真正需要再造的流程。

　　对此企业可采取如下办法解决：

　 　① 企业的业务有主次业务之分，企业的流程也有主次流程之分。有些流程经常发生，每天甚至每个小时都可能发生，如销售定单下达流程、生产计划流程、生产领料流 程等，越频繁的流程由于员工觉得已经司空见惯了，不放在心上，反而更加容易忽视，发生错误。同时，相对来说，比较频繁的流程，出现错误的几率较大，可能给 企业带来的损失也大。在业务流程重组时，要把这些发生的比较频繁的、对企业影响较大的流程放在第一位来考虑；

　　② 对那些不经常发生的或对企业影响不大的流程，可以暂且放在一边，如办公用品采购流程、样品流程等，若此类对企业影响不大，则没必要在此花费比较大的精力，因为你可能在此上做的投资，没有相应的回报；

　　③ 由于流程重组只是ERP项目中的一个环节，不可能给予太多时间，因此流程重组中才更要注意“抓大放小”的策略，这紧张的ERP项目实施周期内，不失为一个明智的选择。

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