项目管理实例（3）－换将

临阵换将，乃是“大忌”。尤其是公司前两年吃过这个亏，特别是项目经理一旦在客户那里亮了相，即使有千万种客观原因，总是影响很差的。 我开始反省自己的失误，当初选用G君时，我也征求过一些人的意见，包括产品经理、开发部经理、技术总监等。由于G君刚来，大家都不太了解，接触最多的其实就是本人了。当时我的印象是：他文质彬彬的，很爱学习，能写报告，也爱提建议。这些反映出他是有一定能力的，但是他也有比较大的缺陷，最要紧的是不能很快融入到公司的氛围中，和他同时来的3位同事，年龄和资历也差不多，但是人家3人很快和老同事有说有笑，打成一片。而且我感觉他虽然能写，爱写，但内容较为空泛，似乎比较急于担当重任，而没有扎下去切切实实了解公司。本来我是很犹豫的，但还是看中了他的“资历”，又觉得无人可选，只好用了他。其实项目组成立后，有将近两周的时间在公司里做准备，还没去客户现场。这段时候他已经表现出很难胜任的一面，可我当时不敢下决心，现在，他已经去过客户那里了，再换会有什么负面影响？他不行，又换谁呢？如果当初有人合适，也许我就不会用他了呀！

为了慎重，我找G君长谈了一次，请他自己总结一下他的工作，能不换还是不换把！没想到这次谈话反倒让我下了决心。因为G君认为他之所以没有有效得领导调研组，是因为他过分尊重老员工，没有要求其他人每天给他写日报，因此没有建立起权威。我反问他，写日报的目的是什么？你们4个人天天都在一起，难道你还不清楚每个人的工作情况？为什么老H把实施方案都写出来了，他为什么连依据实施方案写个PPT都不能，最后连讲解PPT推给老H, 这样又如何建立威信？

面对我有力的质问，G君也只好承认是他自己信心不足，怕出错。可是当我又问到此前他可是给我说我们的产品无非就是个项目管理工具，他接触过无数这样的产品，并且都推广实施和应用过，退一万步说，即便不如老员工熟悉本公司的产品和项目流程，作为一个项目经理，哪怕不睡觉也得尽最大努力熟悉这些，也得鼓起勇气做这个讲演。因为我知道，风险并不是很大，客户基本接受我们的方案，只是需要开个评审会而已。他如果敢上台去讲，真的有点问题，老H，小Z 他们也在现场，是可以作些纠偏的。作为一个自称做过100多个项目的项目经理，连这点形势都判断不出来？也许我有点咄咄逼人，G君有些不好意思，但还是表示以后会改进工作，会大胆一些，可是他的重点依然在要“大胆”管理上，丝毫没有认识到他自身的问题。

不过我已经开始考虑其他人选了，这才只是刚刚开始做调研，还是同一个部门的同事配合他工作，他都无法树立起威信，到了研发阶段，组员都不属于本部门，将来他怎么去领导，怎么去协调呀？而我判断就他的表现，客户也不一定对他会较深的印象，果然，当我了解到客户对调研组的印象后，最后一个顾虑也消失了，虽说做了团队介绍，但没想到在现场呆了两周后，客户居然没太搞清谁是项目经理！这是个机会，意味着我必须要在再次去之前替换好项目经理，否则以后就无法更换了。

这次我不能一错再错了。老H当然好，但是他是那么重要的一个产品经理，不能顾了项目就不顾产品。何况做产品和做项目还不一样，做项目经理需要有魄力，应该爱张罗，老H说话小声小气，又不爱管“闲事”。于是我的眼光对准了小Z,小Z虽年轻，却是公司的老实施工程师了，跟过好几拨项目经理。作为一个大专毕业生，在公司很难有做项目经理的机会，但他却一直梦想有一天做项目经理，自己在底下努力学习项目管理理论知识。小伙子言语精炼，做事有思路，胆子大，只是文字能力稍差。另有一个人，跟他们一起去的L君， L君思路清晰，理解能力很强，沟通能力也不错，缺点是稍显腼腆且也是新员工，这次调研，老H是他师傅，L君抱着学习的态度，G君又不会策划和安排L君的工作，因此没发挥出作用，但我相信他的能力，如果给他机会，是可以显示出来的。综合分析了之后，我果断决定，由小Z出任项目经理，L君配合，再次去客户现场调研需求。用小Z最大的好处是后面的实施不用操心了，用L君还要操心后面的实施。

这是一个大胆的安排，按照公司以往的规矩，宁肯用L君，也不会用小Z。经过了反复权衡，我作出了决定。幸好老板比较信任我，就这么定了。

由于把各种可能遇到的麻烦都考虑到了，接下来的事情居然很顺利，小Z和L君两个人去了几天，就调研清楚了客户的需求，甚至连业务调研报告都在现场写得差不多。再以后，L君有了其他重任，小Z独立承担起项目经理的职责，期间也遇到很多事情，如两个月内出现3次事故（见“错误重复在犯一文），突然要求提前一个月完成任务，组织开发团队加班、最后的验收过程中又冒出客户要评审费等等一系列事情，尽管小Z的确缺乏管理经验，但是他懂得依靠大家的力量，该找我的找我，该找项目组成员的会主动跟人沟通。就这样，这个项目顺顺当当得做了下来，已经通过验收了！